Ritenete che la strategia di integrazione verticale possa davvero rappresentare una chiave di successo per le aziende manifatturiere impegnate nel fotovoltaico, e possa quindi fornire la necessaria spinta allo sviluppo effettivo del mercato dell'energia solare?
First Solar manufactures their own modules, and develops and then sells their own projects in a truly vertical operation, similar to the way many companies both manufacture and retail in other industries. But in today’s tough market, why do other module manufacturers not also integrate with utility-scale developers to become vertically integrated?
http://news.pv-insider.com/thin-film-pv/vertical-integration-fast-track-solar-success
Nonostante esempi di successo, diverse aziende nel fotovoltaico hanno fatto di recente esperienza di risultati negativi; ciò che le contraddistingueva era il loro essere verticalmente integrate. In questo modo infatti, non avevano la possibilità di sfruttare la discesa dei prezzi che il solare stava evidenziando, rimanendo ancorate ai contratti stabiliti con gli altri player della supply chain.
RispondiEliminaQuesto è stato il caso di Suntech che da colosso cinese e leader nell’industria mondiale nel mercato dei pannelli solari è andato dritto incontro alla bancarotta (http://www.economist.com/news/business/21574534-troubling-bankruptcy-troubled-business-sunset-suntech). Se la rapidità con cui la tecnologia solare sta avanzando crea, da una parte, vantaggi per i ‘last-mover’ che entrano nel settore, essa, d’altra parte, intrappola le aziende come Suntech, verticalmente integrata, in pratiche che diventano troppo velocemente obsolete.
L’articolo qui sopra sostiene, invece, il contrario: promuove i vantaggi che un’integrazione verticale potrebbe garantire come soluzione perché le aziende manifatturiere di impianti fotovoltaici si assicurino un (quasi) sicuro successo (vedi i casi di First Solar e Hanwha Solar). Questa strategia garantirebbe, infatti, maggior controllo e minori possibilità di trovarsi alla deriva in balìa delle forze del mercato.
E voi, da che parte vi schierate?
Secondo noi il modello di business da adottare è quello di Hanwha Solar che grazie alla coordinazione tra le varie aziende facenti parte del gruppo riesce sia ad avere i benefici derivanti dalle sinergie realizzabili con l' integrazione verticale sia i vantaggi di una struttura non integrata verticalmente, quindi flessibilità e snellezza. Nel particolare Hanwa riesce a “simulare” una perfetta integrazione verticale, produce infatti tutti i componenti necessari alla creazione dei pannelli fotovoltaici (dal silicio cristallino ai lingotti, dai wafer alle celle fino ai moduli veri e propri) riuscendo ad ottenere economie di scala e economie di scopo occupandosi essa stessa del retail e inserendo nel pacchetto di vendita dei moduli anche contratti di manutenzione e assistenza per l’ installazione. L’integrazione però è simulata perché alla produzione concorrono varie aziende facenti parte della holding, indipendenti dal punto di vista finanziario, che operano però come centri di costo che interagiscono tra loro secondo un sistema di prezzi interni di trasferimento il più vicino possibile ai prezzi di mercato, in questo modo quindi se una di queste aziende vede svilita la sua capacità di competere a causa di un balzo tecnologico che non è riuscita a sostenere o a causa del calo del prezzo delle vendite ( entrambi casi realmente accaduti) non trascina sull’ orlo del fallimento anche le altre. Quindi in questo caso la soluzione migliore è adottare una strategia che media tra i due estremi e che quindi dia il giusto mix tra riduzione dei costi, accesso al mercato e protezione dai rischi sistemici del business stesso.
RispondiEliminaGRUPPO 1
RispondiEliminaLa strategia di integrazione verticale è stata la chiave di fallimento per le aziende manufatturiere impegnate nel fotovoltaico in quanto il settore è totalmente inadatto a tale strategia.Infatti, il grosso dell'investimento nel fotovoltaico è creare le linee di produzione, mentre i costi operativi sono relativamente bassi:bisogna sperare per le aziende rimaste in piedi nell'aumento della domanda. La Suntech è l'emblema di ciò che abbiamo sopra accennato perché rappresenta un'azienda fallita per non essere riuscita ad eliminare la crisi da sovacapacità produttiva e di conseguenza la discesa dei prezzi(tutto dovuto al forte investimento iniziale in un settore ad alto rischio). Le aziende manufatturiere del settore,secondo noi,devono necessariamente essere nazionalizzate prima della bancarotta, che è la fine sicura che faranno entro il 2015. Al massimo, i player del mercato possono competere in altre fasi diverse dalla produzione ma un'azienda manufatturiera integrata impegnata nel fotovoltaico e non nazionalizzata è destinata a essere sempre in balia del mercato e a fallire nel medio periodo.
Dopo aver letto attentamente l'articolo abbiamo ritenuto che la strategia di integrazione verticale per questo specifico settore sia positiva, fermo restando che ogni strategia andrebbe strutturata sulla singola impresa e puo' reagire più o meno bene a queste implementazioni.
RispondiEliminaFacendo un'analisi dei problemi tipici di questo settore,si possono riassumere i 3 principali in :
problemi di costo/efficienza e cioè alto costo degli impianti stessi; il problema dell'intermittenza e quindi aleatorietà e non programmabilità della produzione energetica, e infine il problema dei materiali e cioè la creazione in fase di fabbricazione di grossi quantitativi di sostanze tossiche.
Risulta perciò chiaro che l'integrazione verticale possa compensare in parte queste problematiche.
Infatti attraverso questa strategia si ha una sorveglianza dei processi e delle fonti che potrebbe consentire:
un controllo più accurato delle modalità di smaltimento e utilizzo dei materiali ; la riduzione dei rischi di stockout delle scorte sempre a risoluzione del problema dei materiali; l'eliminazione dei contrasti con i fornitori e dei costi di transazione e quindi un ammortizzazione maggiore dei costi degli impianti; lo sfruttamento di economia di scala a raggiungimento di un equilibrio tra gli alti costi degli impianti e i ricavi dati dalle sinergia di scala;
infine la conservazione del talento organizzativo che può diventare anche questo un fattore di vantaggio competitivo a compensazione dei grandi costi imposti da questo settore.
gruppo 3
GRUPPO 13. Gruppo 13.
RispondiEliminaThere are two schools of thought about vertical integration business model. The first one believes that there is a big chance to develop the industry production in order to take advantage of economie of scale or scope. The vertical strategy is interesting to be flexible and market efficient because you can manage immediately the industry situation. Then, you can use the solved problem, so you may be faster than in other way.
The second one, thinks that in terms of "weight" of structure you could be slow and have more transfer pricing. Therefore it is more difficult to communicate through the hierarchy level of company because of its size.
First of all, the vertical integration strategy should be based on continue important investment to be advanced and innovated. This, in order to challenge against market leader competitors and to have a good level of customer satisfaction. In this case, Hanwa's case is an interesting business success because it uses the know-how advantage. In addiction it invests in Develop&Research so it offers high quality products.
The Suntech case of business lecture, is the most rappresentative example of overweight of structure and "overdependency" on market factors. If you were too slow to change similarly to market movement, you would lose part of your brand reputation and your value proposition. Market’s movements are very difficult to predict. So you must have the right balance of diversification about your holding portfolio activity and between the specific strategic business unit and the dependence of the market. In fact, when the price of solar market went down Suntech lost value and the company’s decline started.
In brief, you have to control the relation between company’s size and economie of scale or scope using.
In conclusion, we should use a balance program of investment between company strategy and level of management. The best way to have success in this situation is to adopt the adhocracy model. Toffler was the first who talked about adhocracy, in the 1970, and Robert H. Waterman, Jr. defined adhocracy as "any form of organization that cuts across normal bureaucratic lines to capture opportunities, solve problems, and get results". This strategic structure permits to have great information sharing through hierarchy level and immediately intervention by core management.
Although your suggestion about an 'ad hoc' organization (thus managed specifically for each particular project) is appreciated it has, like everything, its drawbacks. It is in fact considered by many scholars to lack a clear definition of roles within the company, lack that could hamper the efficient development of the strategy; among the others, adhocracy is believed to bear higher communication costs. Hence, despite its undisputed ability to quickly adapt to the changing environment, when it comes to solve day-to-day problems, or leadership is needed to manage tougher issues, it may not be the best solution. What about, instead, dealing with network structures (a step ahead of vertical integration) to increase competitiveness for PV companies?
EliminaQuesto commento è stato eliminato dall'autore.
EliminaThe adhocracy is: "Particolare forma di organizzazione aziendale, caratterizzata dalla ripartizione del personale in piccoli gruppi superefficienti e ultraaddestrati, a ognuno dei quali vengono affidate mansioni specifiche molto qualificate. Ne risulta un'efficienza complessiva molto elevata che riposa proprio sulla ripartizione del lavoro e sulla specializzazione dei gruppi che operano all'interno dell'azienda medesima. È un criterio adottato soprattutto dalle imprese che si occupano di progettazione, innovazione e ricerca."
EliminaFor the first part of your comment, I have to disagree, because adhocracy model is one of the most efficient working organization. In fact it's used in particular for scientific project by big companies, like NASA and Oil company, or Google too.
Therefore, you can take more advantages in terms of economy scale or scope, than in other cases because you have highly skilled professional team in the field.
Hence, I think that you should solve the problem about communication costs increasing, using of specific software. For example, http://www.dialog.it/, offers software to manage, control every level of your company.
Nevertheless, the Pv companies should be attractive to new investor through more investment, so you may have a bigger and bigger industrial ecosystem.
Although the adhocracy model needs highly qualified professional team to be adopted, it should be crucial to have success.
In conclusion, I'd like to report the Ferdinando Azzariti's definition of adhocracy: "Adhocrazia assume dunque un doppio significato: da un lato seguire l'evolversi dei cambiamenti (in tempi di caos) e dall'altro sviluppare una forte progettualità, un senso della direzione, una strategia a cui tendere, non solo con più flessibilità o velocità, ma con strutture più idonee alla competizione del terzo millennio".
Non vi è dubbio alcuno che l’integrazione verticale in contesti estremamente dinamici, come quello del fotovoltaico, comporti problematiche per i first mover legate all’incertezza del nuovo mercato in termini di domanda o ancora legate a vincoli contrattuali con i diversi attori coinvolti che col tempo si rivelano inadeguati; come è stato già sottolineato, questo è il caso del colosso cinese Suntech che nel 2005 poteva essere considerata la più grande azienda manifatturiera impegnata nel fotovoltaico in termini di volumi ma che praticamente un mese fa, ha dichiarato bancarotta proprio perché legata a contratti fissi di lungo termine per l’acquisto di materie prime che l’hanno sostanzialmente estromessa dal mercato rendendola poco competitiva; a tutto ciò si deve sommare l’opinione degli esperti del settore i quali ritengono che gli impianti di produzione fotovoltaici diventano obsoleti nel giro di soli 5 anni.
RispondiEliminaDetto questo, è doveroso non tralasciare quelli che sono gli indubbi vantaggi che un’integrazione verticale condotta in maniera adeguata comporti in termini di economie di scala, di scopo ed in generale di maggiore potere contrattuale.
Leggendo gli articoli e i diversi commenti e collegandoci a quella che è stata la nostra premessa, ci troviamo d’accordo con la disamina del gruppo di Salvatore Paparo e quindi col modello di business adottato dalla koreana Hanwha solar la quale ha evitato di commettere gli stessi errori della Suntech trovando appunto un giusto mix e sfruttando i punti di forza della struttura rigida e di quella flessibile senza subire, invece, gli svantaggi e le problematiche provenienti dalle stesse.
gruppo 4.
Gruppo 2
RispondiEliminaLa maggior parte delle imprese che operano nel fotovoltaico vanno incontro a una serie di problemi: la necessità di poter operare in vaste aree geografiche caratterizzate da una scarsa densità demografica, il bisogno di ingenti risorse finanziarie e la presenza di difficoltà contrattuali. Questi problemi, nella maggior parte dei casi, hanno portato le imprese di piccole dimensione ad abbandonare il settore.
L'articolo ci mostra due esempi di come l'integrazione verticale sia in grado di consentire alle imprese di grandi dimensioni di ottenere successo in questo settore qualora venga integrata da strategie che siano in grado di mettere in luce i punti di forza delle corporate.
Per quanto riguarda First Solar,l'azienda ha adottato una strategia d'integrazione verticale incentrando il proprio business model sul manifatturiero che le ha consentito di rimanere leader nel settore anche senza possedere la tecnologia necessaria per promuovere progetti di sviluppo del fotovoltaico. Ad avvalorare questa tesi è stato l'accordo con la Germania che le ha permesso di realizzare grandi fatturati vendendo a quest'ultima la propria tecnologia manifatturiera.
Il secondo caso è quello di Hanwha Solar Group che ha diviso l'azienda in centri di profitto autonomi che commerciavano mediante l'utilizzo di prezzi di mercato anche per gli scambi da un centro all'altro.
In conclusione riteniamo che la strategia d'integrazione verticale possa essere un fattore di successo solo se accompagnata da una politica di flessibilità organizzativa e strategica.
Gruppo 8
RispondiEliminaI successi di aziende come First Solar e Hanwha Solar, entrambe integrate verticalmente nel settore del fotovoltaico sono esempi che certamente devono far riflettere in merito alle potenzialità, in termini di incrementata profittabilità dell’azienda, derivanti dall’adozione di una strategia di questo tipo. A mio avviso, qualora si ritenga possibile ed opportuno adottare un modello di quel tipo, l’unica soluzione che può permettere ad una azienda integrata verticalmente di sopravvivere in un mercato di questo tipo, è l’adozione di un modello multi divisionale, dove ogni divisione operi da un lato in modo indipendente, con budget ed obiettivi indipendente, assunti come base per l’attribuzione di eventuali incettivi monetari- dall’altro, sinergicamente con tutte le altre fasi della catena del valore. In particolare, la necessità di un forte coordinamento si avverte nella fasi più a monte della catena del valore, cioè le fasi di R&S e sviluppo, tecnologia e fase di produzione vera e propria.
Fatte queste considerazioni, a mio avviso, tale strategie di integrazione verticale in un mercato ad ampia crescita come quello del solare rappresenta un grande challenge, ma allo stesso tempo una grossa opportunity.
Relativamente ai challenges, è evidente che operare strategie di questo tipo richiede la necessità di rilevanti risorse tangibili, tra cui le più importanti sono ovviamente le risorse finanziarie, ma anche competenze intangibili, ovverosia un know-how relativo alla tecnologia del fotovoltaico, non solo già consolidato, ma anche continuamente rinnovato e sviluppato- ovviamente i due aspetti sono collegati, senza disponibilità finanziare è difficile fare adeguato R&S. Inoltre, come già ricordato, è necessario un forte coordinamento, tra le fasi più a monte della catena del valore altrimenti si potrebbero generare diseconomie di scala e diseconomie di scopo verticali, rendendo impossibile dunque sfruttare i vantaggi tipici dell’integrazione verticale. Pertanto, occorrerà molto tempo prima che tutti gli operatori sul mercato acquisiscano il medesimo livello di competenze e disponibilità finanziarie, e possano dunque favorire lo sviluppo di un mercato altamente competitivo, fondato sulla concorrenza tra tante imprese verticalmente integrate.
Con riguardo alle opportunities, ritengo che se adeguatamente sviluppata, ma soprattutto implementata, l’integrazione verticale per aziende operanti nella fase di produzione di pannelli fotovoltaici, rappresenta una strategia estremamente adatta. Infatti, ci riferiamo ad un settore dove le fasi di sviluppo e produzione sono strettamente connesse e interrelate, e solo da tale stretta relazione possono nascere riduzioni di costi, derivanti da una maggiore efficienza dei processi, nonchè un prodotto con qualità più elevata rispetto alla media.
In conclusione, riteniamo che la strategia del futuro nell’industria del fotovoltaico sia l’adozione del modello di integrazione verticale. Tuttavia, dovrà trascorrere del tempo prima che la gran parte delle aziende operanti nel settore acquisiscano le risorse e le competenze per abbracciare questo paradigma organizzativo relativamente “nuovo” per un settore ad ampia crescita quale quello fotovoltaico.
Un’integrazione verticale – se ben strutturata e implementata – può portare le imprese ad uno stato di forte vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti e al settore in generale, poiché si da luogo ad una struttura competitiva ricca di benefici, di sinergie, oltre ai più ovvi vantaggi in termini di economie di scala e di scopo.
RispondiEliminaDall’altro lato però va considerata la presenza di elevati costi di coordinamento, organizzativi e di struttura. A tal proposito, il caso dell’azienda Suntech può essere usato come valido esempio di un fallimento della scelta di integrazione verticale, dovuto alla presenza di una struttura organizzativa particolarmente rigida in un settore molto dinamico come il fotovoltaico.
Come precedentemente osservato da altri gruppi, il caso del gruppo coreano Hawha mostra invece un’efficace dimostrazione del successo della scelta di integrazione verticale. L’azienda ha fatto fronte alla complessità organizzativa adottando un sistema basato sulla presenza di divisioni indipendenti dal gruppo, le quali operano tra di loro come centri di profitto in una situazione di libero mercato.
In linea con la strategia adottata da Hawha e con quanto scritto precedentemente in questo commento, reputiamo che una scelta di integrazione verticale nel settore del fotovoltaico può essere un fattore critico di successo, ma è essenziale che le aziende si preparino, ma soprattutto adottino un approccio molto flessibile dal punto di vista organizzativo, strategico e culturale.
GRUPPO 11
Gruppo 6
RispondiEliminaL’integrazione verticale nel settore del fotovoltaico offre il vantaggio di non dover rinegoziare i contratti con i fornitori di wafer e celle per ottenere prezzi migliori, permettendo loro di raggiungere una forte crescita durante quello che è stato un anno molto difficile per il settore solare globale. Analogamente, si traduce in un processo di produzione più snello, con cicli di produzione più brevi di altre aziende non integrate. Grazie alla combinazione di più segmenti della filiera solare in un unico modello di business integrato verticalmente, si possono controllare meglio i costi e permette all'azienda di realizzare maggiore tecnologia e sinergie di costo aiutando l'azienda durante i tempi di compressione dei margini. Poiché oggi questo tipo di business stia dominando il settore dell’energia solare, il vento di cambiamento si chiama specializzazione, perché le aziende specializzate in prodotti unici saranno in grado di evitare la forte concorrenza che può erodere il prezzo rispetto alle integrate che dovrebbero rimanere competitive in tutti i livelli del business solare.
In linea di massima l'integrazione verticale porta, quantomeno nel lungo periodo, indubbi vantaggi alle imprese che attuano questa strategia. Economie di scala, economie di scopo, riduzione del rischio di comportamenti opportunistici da parte dei fornitori e l'eliminazione dei costi di transazione sono solo alcuni dei vantaggi ottenibili da strategie di questo genere. Tuttavia la teoria spesso va in conflitto con la pratica o quantomeno non si può pensare di poter applicare le stesse teorie a contesti diversi.
RispondiEliminaIl caso del colosso cinese Suntech, che sette anni fa era una delle più grandi imprese operanti nel settore del fotovoltaico e che recentemente ha dichiarato bancarotta,è un chiaro segnale del fatto che in contesti poco statici come quello del fotovoltaico l'integrazione verticale possa non essere la strategia più giusta. L'incertezza del mercato in considerazione, ed in particolare il suo alto grado di dinamicità, non offrono adeguate garanzie ai first mover e soprattutto rendono poco appetibili contratti di lungo termine tra i diversi attori.
Riteniamo che in questo caso "la ragione sta nel mezzo". E che quindi il modello migliore da adottare possa essere proprio quello di Hanwha. Un modello che cerca di sfruttare tutti i vantaggi derivanti dall'integrazione verticale, tutelando tuttavia l'indipendenza finanziaria di ogni impresa facente parte della holding in modo da alimentare in un certo senso una sorta di competizione interna e da tutelare l'intero gruppo nel caso una o più imprese al suo interno possano andare in crisi.
Gruppo 5
RispondiEliminaIn riferimento al documento preso in visione, abbiamo potuto notare come molte aziende, nel settore del fotovoltaico, abbiano puntato a delle strategie d’integrazione verticale per ottenere una maggiore crescita . Ciò fa comprendere come il settore stia subendo alcuni mutamenti rilevanti. La scelta di strategia d’integrazione verticale non ha avuto risultati omogenei per tutte le imprese; si pensi al caso OptiSolar, la quale ha avuto esiti negativi, anche per il periodo in cui tale scelta è stata presa, cioè alle porte della crisi del 2007 scoppiata negli Stati Uniti. Inoltre, l’integrazione in tale settore richiede di sicuro un portafoglio di conoscenze ,ad esempio, brevetti ed un supporto di fornitori altamente specializzati e che abbiano un accesso privilegiato a materie prime scarse, come il Silicio e la lavorazione di tellurio di Cadmio. Deve essere inoltre considerato che aziende come la Suntech hanno avuto grosse difficoltà nell’integrazione verticale, in quanto non hanno ottenuto vantaggi dalle proprie ricerche di processi produttivi più efficaci ed efficienti e che si discostassero dall’ormai obsoleta lavorazione ed utilizzo di materiali altamente tossici come ad esempio Pvc , piombo , gallio e selenio . Quindi , anche se riuscire in una strategia di integrazione verticale porta, con l’internalizzazione di determinate attività, ad avere vantaggi in termini di economie di scala, economie di scopo , riduzione dei costi di transazione , riduzione delle asimmetrie informative, in tale settore ci sono da prendere in considerazione molti fattori sia interni all’azienda ( processi produttivi, R&S ,risorse finanziarie) sia esterni (interventi pubblici , fornitori , in generale Stakeholder ).Senza dubbio tale mercato è alterato dall’intervento dello Stato con incentivi pubblici ; si pensi all’Italia, in cui tale settore è spinto se non sorretto dal Conto energia, che in ogni caso porta vantaggi in termini di crescita e di Pil, che in questo momento esprime la totale staticità del Paese . E’ quindi consigliabile puntare a strategie (come la già nominata strategia di integrazione verticale ) che diano la possibilità di crescere e rispondere alle esigenze dell’impresa stessa e quindi del mercato e dei consumatori.
L'integrazione verticale è una scelta strategica complessa poiché per avere successo richiede necessariamente la sussistenza di una serie di presupposti, non sempre di facile realizzazione, quali la disponibilità di risorse da investire, la predisposizione della struttura produttiva all'innovazione, coordinamento, flessibilità, ecc. Quando tali presupposti esistono, allora l'impresa può optare per la verticalizzazione e godere di tutti i suoi benefici. Tra questi abbiamo la possibilità di alzare barriere all'entrata, la capacità di proteggere la qualità dell'output finale, l'incentivo al continuo miglioramento della struttura e, inoltre, si evita che il prezzo finale dipenda da terzi. Nasce allora spontanea la seguente domanda: come si spiega la bancarotta della Suntech? Le cause del fallimento sono state già ampiamente spiegate dagli articoli e dai commenti. Senza dubbio alcuni presupposti della verticalizzazione non erano adeguatamente presenti; e poi si sa, le scelte strategiche delle imprese sono un po'come una partita a scacchi: ad ogni mossa bisogna già pensare alla contromossa, e forse questo la Suntech non l'aveva adeguatamente fatto. D'altra parte la situazione attuale di altre aziende (quali First Solar e Hanwha Solar) mostra come l'integrazione verticale possa essere un'alternativa oltre che possibile, di successo.
RispondiEliminagruppo 7
RispondiEliminaIl settore del fotovoltaico stenta ad esplodere in quanto la domanda di mercato è ancora relativamente bassa. Gli elevati costi e l'assenza di un’impresa leader che faccia da traino per le piccole imprese sono dei fattori che minano considerevolmente una crescita sostanziale del mercato. Detto ciò, l'integrazione verticale non appare inizialmente una soluzione congrua per avere successo nel settore.
La poca popolarità della tecnologia del fotovoltaico fa risultare tale tecnologia ancora troppo dispendiosa in termini di risorse economico-finanziarie, ragione per cui vi sono ancora poche imprese sul mercato che investono in tal senso. Piuttosto che di integrazione verticale, in questa prima fase embrionale di diffusione della tecnologia, le imprese dovrebbero focalizzare la loro attenzione su di uno specifico ramo del settore, al fine di favorire una maggiore specializzazione, riservando in una successiva fase la possibilità di integrare verticalmente la propria filiera produttiva.
In prospettiva, l’integrazione verticale sembra essere la best solution per realizzare sia le sinergie di costo che di ricavo, anche se ci riserviamo di constatare che sia inopportuno attuarla ora poiché si incorrerebbe nel rischio di generare diseconomie di scala e diseconomie di scopo.